LEHMUS-ryhmän työtila

LEHMUS

Ryhmän roolit PBL-työskentelyssä

Mikäli tiettyyn rooliin valittu henkilö ei sairastumisen tai muun hyvän syyn vuoksi kykene hoitamaan roolinsa mukaista vastuuta, valitsee ryhmä keskuudestaan sijaisen hoitamaan kyseistä roolia.

PBL Case 3: Mitkä ovat hajautetun asiantuntijan tunnusmerkit?

Tehtävänä oli miettiä yhteistoiminnalliseen oppimiseen liittyvä kysymys. Ryhmän koon ollessa vajavainen, lähdimme liikenteeseen mitä yhteistoiminnallisella oppimisella tarkoitetaan. Siihen liittyvät sekä sosiokulttuurinen prosessi että sosiokognitiivinen ajattelu. Sosiokulttuuriseen näkemykseen liittyy tilanne sidonnaisuus (oppiminen sidotaan aina johonkin kontekstiin, tilanne on tärkeä, samoin kieli, välineet,...). Sosiokognitiiviseen ajatteluun liittyy, että tapahtuu sosiokognitiivinen konflikti (toisten ihmisten ajatukset ovat ristiriidassa omien ajatusten kanssa). Tähän liittyen kirjasimme sanat: konfliktit, mielipiteet, hajautettu asiantuntijuus. Molempiin näkemyksiin liittyen kirjasimme sanoja:

- yhteisöllisyys

- ryhmäprosessi

- yksilöllisyys

- vastuu

- toiminta

- oppiminen

- motivaatio

- tieto

- tavoitteet

- kollektiivisuu

- vuorovaikutus

Näiden ajatusten siivittäminä päädyimme otsakkeessa olevaan kysymykseen. Keskustelimme, että tähän hajautettuun asiantuntijuuteen liittyvät määritelmä, miten hajautettu asiantuntijuus liittyy yhteisölliseen oppimiseen (Mari-Selina katsoo tähän liittyviä juttuja), yksilö (olikohan niin, että Satu katsoi tähän liittyviä asioita?), ryhmädynamiikka ja teknologia (miten teknologialla voidaan tätä tukea).

Jatkamme tätä siten, että laitetaan taas tänne artikkeleita, mistä alamme tietoa rupeamme etsimään. Ja sovitaan jatkomarssijärjestys!

Marssijärjestys

LÄHTEET maanantai-iltaan mennessä wikiin!

Jo aiemmin voi laittaa, mikä olisi oma näkökulma aiheeseen!

Hajautettu asiantuntijuus:

- yhteisöllinen oppiminen

- yksilö, sisältää tiedonrakentamisen, tavoitteet ja epistemologian

- ryhmädynamiikka, teknologia, onko kysymyksessä miten toiminta voisi tapahtua käytännössä?

- vuorovaikutus

Näitä voi muokata omien ajatusten mukaan, tässä ensimmäinen hahmotelma. Etsin lähteitä yksilön kannalta.

satu

Case 2: Mitkä tekijät lisäävät opiskelija motivaatiota ammatillisessa 3. asteen koulutuksessa?

Tähän otsikkoon päädyimme ja marssijärjestys kertauksena

- 3.10. klo 16-16.30 ACP:ssa: lähteiden valinta (ennakkoon jokainen laittaa lähteet wikiin)

- 6.10. klo: 8.00-9.00 ACP:ssä: tiivistelmien läpikäyminen

Pohdimme kysymystämme sisäisten ja ulkoistan motivaatiotekijöiden kannalta. Keskeisimmät tuotokset aivoriihessä näihin olivat:

- sisäisiä: tavoite (draivi, innostus), persoonaan liittyvät tekijät, oppimistyylit

- ulkoisia: oppimisympäristö (sisältäen OPS, arvionti/palaute), opetusmenetelmät, palkkio: keppi/porkkana?

- välimaasto: elämäntilanne, hyöty

Sekä sisäisessa että ulkoisessa motivaatiossa huomioiden asioiden vaikutukset: eli miten eri tekijät hidastavat/vievät eteenpäin motivaatiota.

Aivoriihen sanoja:

- sisäisiä: luovuus, draivi, innostus, minä, into, hyvä tulos, luovuus, työelämälähtöisyys, kokeilunhaku, syys, ryhmä, elämäntilanne, haastavuus, innostus/kiinnostus, arvoihin liittyvät motivaatiot, onnistuminen (ei liian vaikea), masennus, paha olo, toiminta, arvostuksen saaminen

ulkoisia: tavoite, pätevyys motivaatio, parempi palkka, palkkio, palaute, innostava ope, kaverit, tuki, ympäristö, harrastus, tuki, ops, ammatti, oppimistyylit, opetusmenetelmät, oppimisympäristöt, palaute, arviointi, tylsää, luma

Katsotaan onnistuuko myöhemmin liittää kuvat tänne!

1. Case: Asiantuntijaksi oppiminen

Lehmus-ryhmän oppimistavoite muotoutui tutkimuskysymykseksi:

Miten lisätään opetushenkilökunnan tiedonjakamista kouluorganisaatiossa?

- tiedonjakamisen esteitä

katin pohdintaa (lähinnä tiedonomaksumisen esteistä): (Rovon ja kumppaneiden mukaan) organisaatiotutkimuksissa pelon haitalliset vaikutukset on tuotu esiin jo varhain, ja oppimistutkimuksissa on havaittu pelon olevan merkittävin oppimisen este. Pelko vaikuttaa paitsi yksittäisen työtekijän oppimiseen, myös hajottaa yhteisöä turvallisiksi koettuihin kuppikuntiin. (emt 2005, 90). Johdon ja yhteisön on huomoitava tämä miettiessään tiedonjakamisen tapoja yhteisössään.

katin pohdintaa esteistä muutoksen tiellä, kun kouluorganisaatio/opettaja on siirtymässä (yhteistoiminnaliseen) opetuskulttuuriin: Schachar & Sharan (2002) kirjoittavat yhteistoiminnaliseen opetustapaan siirtymisen tiellä kohdattavista vaikeuksista.  Ensimmäisen haasteista kohtaa yksittäinen opettaja, joka tahtoo muuttaa omaa opetustapaansa voimatta kuitenkaan muuttaa niitä opetusprosessia koskevia asenteita ja uskomuksia, jotka vallitsevat oppilaitoksessa. Yhteistoiminnallisuuden onnistuminen vaatii muun henkilöstön tuen. (emt 342.) Seuraavan haasteen tarjoaa lukujärjestys. Koulussa opettajien lukujärjesykset ovat sidoksissa toisiinsa, ja yhden muuttaminen vaikuttaa yleensä muihin sekä hallinnollisella että käytönnön tasolla. Kolmanneksi, opettajat ovat vastuussa siitä, että opettavat tietyt asiat tiettynä ajankohtana. Oppilaiden kykyja tahti omaksua tietoja ja taitoja ei vaikuta tähän hallinnolliseen seikkaan. Neljänneksi, yhteistoiminnallisuus edellyttää muutoksia luokassa. Tarvitaan ryhmätyötiloja, melunsietokykyä ja mahdollisuutta työskennellä varsinaisen luokkahuoneen ulkopuolella. (emt 342.)  Ja viidenneksi, kokeiltaessa ja harjoiteltaessa uutta menetelmää missä tahansa toiminnassa, virheitä saattaa tapahtua.  Schachar:n & Sharanin mukaan väliaikaiset epäonnistumiset ovat tarpeen, jotta opettajat voivat analysoida virheensä ja oppia niistä tulevaisuutta varten. (emt 343.)  Kuudenneksi, arviointi asettaa uudenlaisen haasteen opettajalle verrattuna perinteiseen koko luokan opettamiseen kerralla. Osa opettajista on pettynyt oppimistuloksiin, jotka on mitattu perinteisellä mallilla sen jälkeen, kun parempien tavoitteiden toivosssa on toteutettu yhteistoiminnallista oppimsita. Kirjoittajat tarjoavat kokeiden ja aineiden tilalle porftolioita, näyttöarviota sekä erilaisia itsereflektointeja. (emt 343.)

-tiedonjakamisen edellytyksiä

katin pohdintaa:  (Rovon ja kumppaneiden mukaan) vuorovaikutussuhteissa puhumista pidetään tärkeämpänä kuin kuuntelemista. Puhumista käytetään keinona vakuuttaa muut olemaan samaa mieltä puhujan kanssa. Kuuntelemista pidetään passiivisena toimintana. (emt,127.)  Kuunteleminen on kuitenkin tärkeää ja mahdollistaa tasapuolisen vuorovaikutuksen (emt, 126). Monesti kokoukset menevät vanhalla kaavalla, jossa monologit seuraavat toisiaan ja kuulijat väsyvät ja turhautuvat. Dialogi perustuu puhumisen ja kuuntelemisen vastavuoroisuuteen.  (emt, 127.)  Tiedonjakaminen missä tahansa organisaatiossa edellyttää kuuntelemisen taidon soveltamisa monipuolisesti arjessa. Täytyy osata paitsi kuunnella mitä muilla on sanottavaa, osata kuunnella heitä, jotta osaa itse puhua sopvia asioita.

Nämä näkökulmat nousivat esiin keskustelussa: (Tarvitaanko näitä?)

1. yhteistoiminnallisuus
2. asiantuntijuus
3. motivaatio
4. johtajuus
5. asenne
6. resurssit
7. asiantuntijaorganisaatio

Mitä tiedolla tarkoitetaan?

[Veijon pohdintaa] 

Sanalla 'tieto' voidaan tarkoittaa hyvin eri asioita eri yhteyksissä. Kun puhutaan tiedon jakamisesta organisaatiossa käsitetään tieto laajasti. Davenport ja Prusakin mukaan tieto voi olla dataa, informaatiota tai tietoa (knowledge). Data on tyyppillisesti jonnekin talletettua 'raaka tietoa'. Data muuttuu informaatioksi kun sille tulee merkitys (tyypillisesti kun ihminen käyttää dataa). Informaatiota voisi ajatella sanalla viesti. Informaatiosta tulee tietoa (knowledge) kun ihminen käsittelee, ajattelee ja sisäistää siinä olevan informaation, tapahtuu oppimista. Tällöin puhutaan osaamisesta. Tyypillisesti osaaminen liittyy johonkin tehtävään tai ongelmaan, missä sitä käytetään.  Orlikowski käyttää käsitettä tietämys (knowing), mikä tarkoittaa staattisen tiedon sijaan dynaamista tietoa. Tietämys ei ole sidoksissa aivoihin, systeemeihin eikä yhteisöihin vaan se on tilannesidonnaista joka otetaan käyttöön tarvittaessa uudessa tilanteessa usein improvisoiden. Tietämys muuttuu koko ajan.

Miten organisaatio voi vaikuttaa tiedon jakamiseen?

[Veijon pohdintaa]

Ttiedon jakamiselle tulisi olla organisaatiossa jokin ongelma tai tarve. Ajan puute koetaan usein ongelmaksi tiedon jakamiselle. Se tapahtuu usein muiden tehtävien ulkopuolella ja sille ei ole varattu aikaa. Tiedon jakamisen ja oppimisen kannalta olisi tärkeää että projektien lopuksi olisi varattu aikaa arviointii ja kokemusten vaihtoon ja dokumentointiin [Huysman & de Witt 2002]. Oinonin mukaan yhteisössä tulisi olla paikkoja ja tiloja, missä vapaamuotoinen sosiaalinen kanssakäyminen ja keskustelu olisi mahdollista. Näissä tiloissa voi syntyä hyvinkin hedelmällisiä keskusteluja ja tiedon jakamista. Widen-Wulffin mukaan isoissa organisaatioissa muodollinen tiedon jakaminen korostuu kun taas pienissä asiantuntijaorganisaatioissa tiedon jakaminen perustuu luottamukseen siitä ettää annetaan ja saadaan luotettavaa ja merkittävää tietoa. Myös Riegen mukaan pienissä organisaatioissa  tiedon jakaminen on helpompaa, koska kontaktit ja vuorovaikutus on todennäköisempiä. Organisaatiokulttuuri edistää varsinkin hiljaisen tiedon jakamista. Toisaalta kulttuurin muutos vie aikaa, usein vuosia. Kulttuuria  ei voi muuttaa kerralla vaan kannattaa aloittaa pienin askelin. Tiedon jakaminen tulisi huomoidan henkilöstöpolittiikassa esimerkiski millaisia ihimisiä rekrytoidaan ja otettava esille kehityskeskusteluissa. Lisäksi johtajilla on merkittävä rooli tiedon jakamisen kannustamisessa ja tukemisessa. [Smith&McKeen 2002]. Riegen mukaan ihmisten välisillä verkostoilla on merkittävä rooli edistää tiedon jakamista; jakaminen tehostuu kun tietää kuka tietää ja mitä tietää. Myös henkilöiden sosiaaliset- ja kommunikointikyvyt edesauttavat tiedon jakamista.

Yleisimmin kouluissa käytetyt yhteistyömuodot ja ongelmat?

[Veijon pohdintaa]

Raamin tutkimuksen mukaan ominaista kaikille yhteistyömuodoille kouluissa oli jonkinlainen asiantuntijuuden jakaminen ja verkostoituminen.  Tyypillistä asiantuntijuuden jakamisen muotoja olivat materiaalin jakaminen, yhdessä ongelmien ratkominen sekä avun tarjoaminen ja vastaanottaminen.  Kokemusten vaihtaminen ja niistä reflektointi koettiin merkittäväksi keinoksi jakaa asiantuntemustaan. Käytettiin myös mestari-noviisi asetelmaa, missä aidossa yhteistoiminnallisuuteen perustavassa ongelmaratkaisutilanteissa hyödynnettiin muiden tietotaitoja ja asiantuntenusta.

Tutkimuksen mukaan erityisesti olisi tarvetta opettajien yhteistyölle aineryhmien välillä. Toivottiin että on paljion asiakokonaisuuksia, joita voitaisiin opettaa yhdessä ja käsitellä samalla kertaa ei aineen näkökulmasta. Suurimpana ongelmana yhteistyölle opettajat kokivat ajan ja rahan puutteen.  Opettajien työrytmit on usein hyvin erilaiset ja mahdollisuudet tapaamisiin ja yhteistyöhön ovat vähäiset.

Mikä motivoi asiantuntijoita tiedon jakamiseen?

[Veijon pohdintaa]

Hertzberg jakaa henkilön tarpeet motivaatiotekijöihin ja hygieniatekijöihin. Hygieniatekijöitä ovat status, palkka, yrityksen ilmapiiri jne. Hygieniatekijät vaikuttavat lähinnä vain jos niihin liittyy ongelmia, ei suoraan motivaatioon[Stott&Walker]. Motivaatiotekijät ovat Herzbergin mukaan: työn haastavuus, etenemismahdollisuudet, saavutukset ja vastuuntunto sekä lisäksi itsenäisyys.Vahvistamalla näitä motivaatiotekijöitä voidaan tehostaa tiedon jakamista. Asiantuntijat jakavat osaamistaan koska haluavat olla arvostettuja osaamisestaan, se mahdollistaa uralla etenemisen sekä tuovat vastuuntunnosta. Toiseksi he olettavat että kun he jakavat osaamistaan myös muut tekevät niin ja he hyötyvät siitä. Asinatuntijat eivät halua jakaa osaamistaan jos sen tulee aina olla ehdottoman oikeaa eikä sallita virheitä.Widen-Wulffin mukaanluottamuksen puute estää osaamisen jakamisen. Voidaan ajateella muiden väärin käyttävän tietoa tai ottavan kunnian siitä. Luottamus mahdollistaa ihmisten välisen aidon vuorovaikutuksen ja on siten edellytys tiedon jakamiselle. Luottamusta edistää mm. avoin ilmapiiri, reilu johtajuus, toisten auttaminen, virheistä ja ongelmista puhuminen, toisten syvällinen tuntemus sekä sitoutuminen yhteisiin päämääriin.


 

Miten teknologia voisi tukea ja helpottaa tiedon jakamista?

[Veijon pohdintaa]

Wahlroos yms. mukaan sosiaalista mediaa pidetään tällä hetkellä lupaavimpana teknologian tarjoamana keinona, jolla asiantuntumusta ja tietoa voidaan jakaa. Sosiaalinen media mahdollistaa monipuolisen tiedon jakamisen johon kuuluu mm. informaation , ajatusten ja mielipiteiden vaihto. Organisaatio voi edistää sosiaalisen median kautta tapahtuvaa tiedon jakamista olemalla aktiivinen ja luomalla ohjeet sosiaalisen median käytölle. Johdon tehtävä on myös rohkaista henkilöitä sosiaalisen median käyttöön ja jakamaan asiantuntemustaan. Kun huomataan että kollegat käyttää niin yhä useampi siirtyy sitä käyttämään. Teknologian valinnassa tulisi kiinnittää huomiota käyttäjäystävällisyyteen ja lisäksi kaikille tulisi mahdollistaa tarvittavien taitojen hankkiminen (koulutus, tuki). Lisäksi asiantuntjoiden tulisi mieltää että sosiaalisen median käyttämisestä on heille hyötyä. Tällaisia hyötyjä voisivat olla mm. työtehtävien tuki, vuorovaikutus kollegojen kanssa sekä tiivimpi yhteys organisaatioon.
 

Koottu artikkeli: Hiljainen tieto

Hiljainen tieto/Satu

Hiljainen tieto ja tietäminen tarkoittavat kokemuksen kautta syntyvää osaamista, tapoja tehdä työtä ja myös yhteisön tuntemista. Teoriassa hiljainen tieto merkitsee knowing what, käytännössä knowing how. Usein hiljainen tieto on ikääntyvien työntekijöiden vahvuus, mikäli toimija osaa ottaa opikseen erilaisista kokemuksista ja tilanteista, ja tällöin voi puhua asiantuntijuudesta. Yhteisön toimintakulttuuri vaikuttaa, pidetäänkö konkareita arvossa, mutta tärkeää on myös se, pitääkö konkari itse itseään arvossa. Hiljaisen tiedon tunnusmerkkejä ovat osaamisen näkymättömyys tai hiljaisuus, toimintalähtöisyys, osaamiseen liittyvät ohjeet ja normit sekä osaamisen muuttuva luonne, ja sen vaikeutena abstrakti muoto, tilanne- ja toimintasidonnaisuus ja itsestäänselvyys.

Yksilöllä hiljainen tieto näkyy siinä, että hän kykenee tekemään valintoja toimintaympäristöjensä ja niiden muuttamisen tai vaihtamisen suhteen, hän omaa kyvyn selviytyä haastavista ja vaikeista tilanteista tai ihmisistä ja myös taidon selviytyä sujuvasti työtehtävistä. Yhteisölle hiljainen tieto taas vaatii sekä yhteisen sitoutumisen että oman panoksen tuottamisen, ja samalla käytäntöjen kehittämisen, uusien työyhteisön jäsenten opettamisen, toiminnan ylläpidon ja kehittämisen. 

Hiljaisen tiedon luonne asettaa haasteita tiedon jakamiselle. Yhteinen kokoontuminen, toisen kuuntelu, osaamisen jakaminen ja sosiaalinen tuki tarvitsevat onnistuakseen arvostusta ja hyväksymisen kokemuksia. Hiljaisessa tiedossa ja sen jakamisessa painottuu sosiaalisuus, yhteisöllisyys, toiminnallisuus ja kokemuksellisuus. Yhteistoiminnallisuus tarkoittaa sitä, että on olemassa yhteinen tavoite sekä yhteisvastuullisuus tekemisestä ja tiedon leviämisestä, ja samalla yhteisön jäsenten erilaisuus kyetään hyväksymään ja hyödyntämään, ja viime kädessä pystytään avoimeen vuorovaikutukseen sekä sen arviointiin.

Mentori-aktori tai mestari-kisälli asetelma tarkoittaa kulttuurin siirtämistä, mutta vuorovaikutuksellisesti tavoitteena on enemmän Tällöin mentorointi nähdään yhteistyönä ja työtovereiden välisenä vuorovaikutuksena, jolloin kulttuuri uudistuu ja muuttuu. Uutta luova dialogi muodostuu erilaiseksi perustuen vertaismentoroinnin kolmeen tasoon, joita ovat eksistentiaalinen eli ihmisenä tasavertaisena olo, episteeminen eli vastavuoroisesti ei-tasavertainen tieto- taito- sekä kokemustaso ja kolmantena juridis-eettinen eli lakeihin ja säädöksiin perustuva, esim. opettajaa velvoittava taso.

(Heikkinen H.L.T., Huttunen R., Juuti P., Moilanen R. & Paloniemi S. 2008:235-254.)

Hiljaisen tiedon jakamisen edellytyksiä

Hiljainen tieto siirtyy olemalla ja toimimalla, useimmiten ilman sanallista ilmaisua. Kokemuksesta syntynyt hiljainen tieto ei välttämättä siirry toivotulla tavalla, vaan on paremminkin ideaalinen tilanne, sillä hiljaisen tiedon jakaminen edellyttää aina ensin sen tunnistamista. Hiljaisen tiedon siirtäminen vaatii mahdollisuuden vuorovaikutukseen ja kanssakäymiseen Yhteisössä hiljaisen tiedon jakaminen on mahdollista, jos työt organisoidaan siten, että vuorovaikutus ja yhdessä toimiminen haasteellisten työtehtävien parissa on mahdollista, ja että mestari-kisälli asetelma sen positiivisessa merkityksessä voi toteutua. Työyhteisössä täytyy vallita avoimuus ja hyvä sosiaalinen ilmapiiri, halukkuus osallistumiseen ja kyky oman osuuden tunnistamiseen. Avainasemassa on vuorovaikutus työpaikalla, kuten projektit, tiimit, työparit ja niiden vaihdot. Kuitenkin työpaikan lisäksi jakamisen tiloja täytyy löytyä myös työn ulkopuolelta.

Hyvä vuorovaikutus edellyttää hyviä ihmissuhteita, positiivista palautetta, avointa ilmapiiriä, toisen arvostusta ja joskus myös kulttuurin muutosta (esim. ns. ikärasismi Suomessa, vanhoja ihmisiä ei arvosteta).  Artikkelissa nostetaan esiin myös kuuntelemisen ja kuulemisen viisi tasoa, joista ensimmäinen on se, että henkilö ei kuule toisen puhetta, toinen vain omista lähtökohdista lähtevä itsekeskeinen kuuntelu, kolmantena arvioiva kuuntelu, jossa tapahtuu pohdintaa toisen näkökulmasta. Neljäntenä tasona nähdään soveltava kuuntelu, jossa on mukana pyrkimys soveltaa toisen sanomaa omaan toimintaan, ja viimeisenä merkitysten etsimisen taso.  Hyvä dialogi on hyvää vuorovaikutusta, jossa asenne on oma-aloitteinen ja motivoitunut.

(Heikkinen H.L.T., Huttunen R., Juuti P., Moilanen R. & Paloniemi S. 2008:206- 272.)

 Hiljaisen tiedon jakamisen esteitä

Hiljainen tieto on usein laadultaan sanatonta, sitä ei osata ilmaista sanoin.  Kiire aiheuttaa usein sen, ettei töissä ehdi vaihtaa ajatuksia tai tietoja tai kysyä neuvoja. Yhteisiä palaverejakaan ei järjestetä tarpeeksi. Esteenä on myös tulospalkkaus: ei haluta tai ehditä neuvoa ja ohjata uutta työntekijää, koska sen aiheuttaman viivytyksen vuoksi menee omaa aikaa hukkaan ja koko urakka kärsii. Yksin työskennellessä oma tieto ei kartu, mutta myöskään oma osaaminen ei välity muille. Toisaalta yhteisössä voi vallita arvostuksen puute, tällöin vanhat tiedot eivät näy tarpeellisina tai käyttökelpoisina. Joku taas ei halua jakaa osaamistaan, salaamalla ja panttaamalla tietoa osaaja voi säilyttää etulyöntiaseman kilpailussa työtehtävistä. Tällöin tietoa käytetään vallan välineenä ja näin toimimalla osaaja yrittää vahvistaa omaa asemaa yhteisössä.  Tosin on olemassa myös negatiivista hiljaista tietoa, jota ei halutakaan siirtää edelleen. Näitä voi olla huonot toimintatavat tai negatiiviset asenteet työyhteisössä. 

Hiljaisen tiedon siirtämisessä voidaan onnistua monella tavalla, kuten parityöskentely, erilaiset ryhmäkokoonpanot, yhteiset kokoontumiset, mentorointi laajemmassa merkityksessä, ja muut vastaavat henkilöstön kehittämisen keinot. Hiljaisen tiedon ja taidon jakaminen on kuitenkin määriteltävä osaksi konkarin työtä, mikä tarkoittaa työnkuvan uudelleen määrittelyä. Tällöin hiljainen tieto nähdään osana työtä.  Jakamisen ehdot ja edellytykset liittyvät sekä yksilöihin että organisaation rakenteellisiin ja sosiaalisiin tekijöihin.

(Heikkinen H.L.T., Huttunen R., Juuti P., Moilanen R. & Paloniemi S. 2008: 270).

LÄHTEET

Heikkinen H.L.T., Huttunen R., Juuti P., Moilanen R. & Paloniemi S. 2008. Hiljaisen tiedon siirtäminen. Teoksessa Toom A., Onnismaa J. & Kajanto A.(toim.). Hiljainen tieto - tietämistä, toimimista, taitavuutta. Aikuiskasvatuksen 47. vuosikerta. Jyväskylä: Gummerus, 201-274.

Veijon lähteitä

Lähdin tarkastelemaan mitkä asiat eri tasoilla vaikuttaa tiedon jakamiseen: organisaatio, yksilö ja teknologia. Lisäksi pohdin mitä tieto oikein tarkoittaisi, mitä jaetaan. Noissa henkilökohtaiisissa tekijöissä erityisesti mitkä on ne motivaatiotekijät, jotka edesauttaa tiedon jakamista.

Minna-Liisa Raami 2005. Asiantuntijuuden jakaminen opettajien työyhteisössä,  
Helsingin yliopisto Käyttäytymistieteellinen tiedekunta Kasvatustieteen laitos
Pro Gradu tutkielma.

Johanna Wahlroos 2011. Sosiaalinen media tiedon jakamisen välineenä
 
Paul Hendriks 1999. Why Share Knowledge? The Infuence of ICT on the Motivation for Knowledge Sharing

Davenport, Thomas H., and Lawrence Prusak. 1998. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Orlikowski, W.J. Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed Organizing, Organization Science, 13, 4, 2002:

Huysman & de Wit: Knowledge sharing in practice. Kluwer, 2002.

OINO,STEFAN, Hiljaisen tiedon jakaminen Aamulehden toimituksessa,2006.,

Andreas Riege, Three-dozen knowledge-sharing barriers managers must consider, 2005.

Widén-Wulff, G. (2007). Challenges of Knowledge Sharing in Practice, 2007

Smith & McKeen, Instilling a knowledge sharing culture, 2002.

Kati tarkastelee näitä

Ropo & co 2005. Jaetun johtajuuden särmät. Talentum. Jyväskylä.

Huuhka 2010. Luovan asiantuntijaorganisaation johtaminen. Talentum. Hämeenlinna.

Strömberg 1997. Oppiva organisaatio panee paremmaksi. Etelä-Karjalan ammattkiorkeakuolu. Imatra. Tämä on vanhahko lähde ja tarkastelee asiaa ehkä vanhentuneen paradigman silmin, mutta sisältää koulun arkeen liittyviä asioita, jotka eivät ole vanhentuneet.

Sahlberg & Sharan (toim) 2002.  Yhteistoiminnallisen oppimisen käsikirja. WSOY. Helsinki.