This is a Purot.net wiki
Pages
  • View:

Pian puroja 1

Sisältöalue

Tulevaisuuden oppimisympäristöjen ja tavanmukaisten oppimisympäristöjen vertailua teoksessa Lapsuuden oppimisympäristöt 2011, Eeva-Liisa Kronqvist & Kristiina Kumpulainen

 

Tavanmukaiset oppimisympäristöt

Tulevaisuuden oppimisympäristöt

keskittyvät luokkahuoneessa tapahtuvaan opetukseen ja oppimiseen

hyödyntävät monipuolisesti erilaisia koulussa ja koulun ulkopuolella olevia oppimisympäristöjä

keskittyvät yksilölliseen oppimiseen: oppijoita pidetään pääasiassa tiedon omaksujina ja kuluttajina

 

rohkaisevat yhteisölliseen tiedon luomiseen ja sisällön tuottamiseen; oppijoita pidetään myös tiedon luojina ja median tuottajina

 

painottavat opettajan puheen kuuntelemista

 

rohkaisevat aktiiviseen ja osallistuvaan oppimiseen

 

keskittyvät yhteen oppiaineeseen kerrallaan

 

yhdistävät erilaisia oppiaineita

eivät tarpeeksi tunnusta informaalisissa oppimisympäristöissä hankittua tietoa ja osaamista

 

tunnustavat informaalisissa oppimisympäristöissä hankitun tiedon ja osaamisen merkityksen oppimiselle

 

hyödyntävät jonkin verran uutta tekniikkaa ja mediatyökaluja mutta painottavat pääasiassa tavanmukaisia työskentelytapoja

 

hyödyntävät monipuolisesti uutta tekniikkaa ja mediatyökaluja

 

tukeutuvat pääasiassa tuttuihin ja kaavamaisiin opetusmenetelmiin

hyödyntävät erilaisia opetusmenetelmiä ja pedagogisia innovaatioita

 

 

Kannustavat ihmissuhteet

Johtamiseen liittyvät tutkimukset ovat osoittaneet, että ei ole olemassa vain yhtä parasta johtamiskäyttäytymisen tyyliä. Tosin halu löytää ja esittää johtamisen ihannemalli on ollut yleistä. Mm. Blaken ja Moutonin johtamisruudukon (managerial grid) mukaan parhaassa johtamistyylissä yhdentyvät korkea tehtäväkeskeisyys ja korkea ihmiskeskeisyys. Toisaalta löytyy myös johtamiskysymysten asiantuntijoita, jotka korostavat sallivan, demokraattisen ja ihmismyönteisen johtamistavan merkitystä. On kuitenkin ilmeistä, että paras johtamistyyli on riippuvainen kulloinkin vallitsevasta tilanteesta, ts. tarpeiden ja tilanteiden muuttuessa myös sopivin johtamistyyli voi vaihdella: tehokas esimies pystyy mukauttamaan johtamistyylinsä alaisten tarpeisiin ja kunkin tilanteen vaatimusten mukaan. Hersey  ja Blanchard ovat todenneet, että mitä enemmän esimies mukauttaa johtamistyyliään vastaamaan tietyn tilanteen vaatimuksia ja alaistensa tarpeita, sitä tehokkaammin hän pystyy saavuttamaan henkilökohtaiset tavoitteensa ja organisaation tavoitteet.

Mukautuvassa johtamiskäyttäytymisessä luovutaan yhden parhaan johtamistyylin ihanteesta ja korostetaan tiettyyn tilanteeseen soveltuvimman tyylin tavoittelua. Reddinin kolmiulotteinen johtamisen tehokkuusmalli yhdistää tehtäväkeskeisen ja ihmiskeskeisen käyttäytymisen ulottuvuuksiin kolmannen ns. tehokkuusulottuvuuden. Kahden ensimmäisen ulottuvuuden avulla voidaan kuvata esimiehen johtamisen perustyylejä:

Tehtäväkäyttäytyminen osoittaa, missä määrin esimies on taipuvainen organisoimaan ja määrittelemään ryhmänsä jäsenten (alaisten) tehtävä- ja vastuualueet ja selittämään, mitä toimintoja kukin tekee ja milloin, missä ja miten tehtävät on suoritettava. Tehtäväkäyttäytymiselle on ominaista, että esimies yrittää saada aikaan hyvin määriteltyjä organisaatiomalleja, viestintäkanavia ja tehtävien suorittamistapoja.

Ihmissuhdekäyttäytyminen osoittaa, missä määrin esimies on taipuvainen ylläpitämään hyviä henkilökohtaisia suhteita ryhmänsä jäseniin (alaisiin) pyrkimällä avoimeen viestintään, jakamalla vastuuta ja toimivaltaa sekä antamalla mahdollisuuden käyttää kykyjään. Ihmissuhdekäyttäytymiselle on ominaista henkinen tuki, ystävyys ja keskinäinen luottamus.

Tilanteeseen valitun johtamistyylin tehokkuudesta riippuu, miten alaiset motivoituvat tehtäviinsä ja millaisia tuloksia saavutetaan. Kysymys on pitkälti siitä, miten hyvin esimiehen johtamistyyli soveltuu alaisten tarpeisiin ja odotuksiin. Jos mitään ristiriitaa ei ole, alainen kunnioittaa esimiestään ja on halukas yhteistyöhön tämän kanssa, koska esimiehen pyrkimykset ovat sopusoinnussa hänen omien tavoitteittensa kanssa; alainen tekee työn, koska hän haluaa tehdä sen ja kokee sen palkitsevana. Tehokkaassa johtamisessa luodaan siis edellytykset sille, että alainen voi toimintansa kautta saavuttaa myös omat tavoitteensa.

Johtamisen vaikutusta alaisten motivaatioon ja samalla johtamisen tehokkuutta on tutkittu lähinnä johtamisen perustyylien osalta. Sekä tehtäväkäyttäytymisen että ihmissuhdekäyttäytymisen on todettu vaikuttavan työryhmän toimivuuteen ja kiinteyteen.

Työryhmän toimivuus: Likertin mukaan ihmissuhdekäyttäytyminen lisää alaisten itseluottamusta ja pätevyyden tunnetta ja luo siten edellytykset aktiiviselle yhteistoiminnalle, joka pyrkii organisaation tavoitteiden saavuttamiseen. Myös tehtäväkäyttäytyminen vaikuttaa työryhmän toimivuuteen, koska sen avulla selkiytetään suoritustavoitteita, poistetaan turhauttavia esteitä, harjoitutetaan työryhmää ja suunnataan sen toiminta niin, että työn suorittaminen helpottuu.

Työryhmän kiinteys: Ihmiset liittyvät ryhmiin tyydyttääkseen yhteenkuuluvuuden tarpeitaan ja saadakseen henkistä tukea. Lisäksi ryhmä voi auttaa yksilöä saavuttamaan henkilökohtaiset ja ryhmää koskevat tavoitteet. Ryhmän vaikutusvalta jäseniinsä lisää yhteisvastuuta ja yhteenkuuluvuutta. Mitä kiinteämpi työryhmä on, sitä todennäköisemmin sen jäsenillä on samat asenteet, arvot ja normit (käyttäytymisohjeet) ja sitä suurempi vaikutus sillä voi olla jäsentensä käyttäytymiseen.

Tutkijat ovat yleensä sitä mieltä, että kannustava johtamistyyli lisää työmotivaatiota: tulos on riippumaton työtehtävien luonteesta ja alaisten henkilökohtaisista ominaisuuksista. Joissakin tutkimuksissa on käsitelty yhdessä ohjaavaa ja kannustavaa johtamiskäytäntöä. Parhaat esimiehet pyrkivät voimakkaasti kannustamaan ja ohjaamaan alaisiaan; seuraavana ovat esimiehet, jotka kannustavat alaisia, mutta eivät pyri ohjaamaan heitä. Näitä heikompia ovat esimiehet, jotka pyrkivät vain ohjaamaan, mutta eivät tukemaan alaisiaan. Esimiestaidollisena haasteena on oppia soveltamaan tehokkaasti erilaisia motivointikeinoja alaistensa ohjauksessa.

Suoritusta koskevan palautteen saaminen

Palautteella tarkoitetaan yksilön saamaa tietoa omasta käyttäytymisestään. Palaute tiedottaa vastaanottajalle mahdollisista palkkioista/rangaistuksista (kannustava tehtävä) tai siitä, miten hänen tulee toimia (suuntaava tehtävä). Palaute voi myös itsessään olla palkkio tai rangaistus. Tärkeä palkkioiden ryhmä on mm. sosiaaliset palkkiot, joilla tarkoitetaan kiitosta, tunnustusta, rohkaisua, huomaavaisuudenosoitusta, kohteliaisuutta jne. Suorituksesta saatu palaute on tehokas kannustin, koska se vetoaa yksilön ylimpiin tarpeisiin.

Ihmiset voivat työssään saada palautetta useista eri lähteistä. Palautetta voi saada organisaation jäseniltä, itse työstä sekä yksilö voi näiden lisäksi itse arvioida omaa suoritustaan. Jos palautteen välittäjänä ovat muut ihmiset, puhutaan ulkoisesta palautteesta. Se, missä määrin ulkoapäin annettu palaute vaikuttaa yksilöön, riippuu mm. lähettäjän luotettavuudesta ja valta-asemasta. Palaute on tehokas, jos työntekijä katsoo esimiehellä olevan riittävää asiantuntemusta ja luottaa häneen. Toisaalta, mitä enemmän esimiehellä oletetaan olevan valtaa säädellä palkkioita ja rangaistuksia, sitä todennäköisemmin työntekijä pyrkii reagoimaan palautteen mukaisesti. Tehokkaan palautteen tunnuspiirteenä on myös se, että työntekijä tulkitsee palautteen liittyvän omaan suoritukseensa. Palaute ei aina johda toivottuun tulokseen. Tämä voi johtua siitä, että vastaanottaja tulkitsee palautteen väärin tai ei hyväksy sitä. Palautteen antamaa tietoa tuleekin arvioida vastaanottajan omien kokemusten mukaan: olennaista on se, miten vastaanottaja tulkitsee palautteen. Halu reagoida palautteeseen ei sekään aina johda toivottuun reaktioon. Toimintaa rajoittavat tekijät voivat olla ulkopuolisia (esim. kunnollisten välineiden puute, riittämätön aputyövoima jne.) tai henkilökohtaisia (esim. puutteelliset kyvyt).

 

Ruohotie, P. Kannustava johtaminen Miten esimies motivoi alaistaan?

 

 

Henkilöstöjohtaminen hyvän työelämän perustana

Suomalaiset ovat hyvin työelämäorientoituneita ja omaan työhönsä voimakkaasti sitoutuneita. Suomalaista työelämää on arvioitu demokraattiseksi ja työntekijöiden hyvinvointia vaalivaksi. Monella mittarilla mitattuna tämä pitääkin paikkansa. Työministeriön vuonna 2006 julkaistussa työolobarometrissa ilmeni, että työnteon mielekkyyttä heikensivät:

  • jatkuvan muutoksen aiheuttama epävarmuus
  • lisääntynyt kiire
  • luottamuksen heikentyminen työnantajaa kohtaan.

Parannusta aiempaan verrattuna oli tapahtunut muun muassa seuraavissa asioissa:

  • sukupuolten välinen tasa-arvo lisääntynyt
  • mahdollisuus vaikuttaa omaan asemaan
  • itsensä kehittämisen mahdollisuudet.

Työpaikka on työympäristö sekä fyysisessä että psyykkisessä mielessä. Sen tulisi taata fyysisesti turvalliset ja työntekoa tukevat työolosuhteet. Yksi työmotivaatioon, työtyytyväisyyteen ja työn ja työn tuloksiin vaikuttava tekijä on työpaikkojen ilmapiiri. Se on osa organisaation kulttuuria. Ilmapiiri on organisaation inhimillistä aluetta, joka syntyy ihmisten välisestä vuorovaikutuksesta. Se on samalla vahvasti tunteiden pelikenttää, jossa on vaikea saada aikaan nopeita parannuksia säännöillä ja päätöksillä. Ilmapiiri koetaan hyvänä tai huonona, vapauttavana ja innostavana tai ahdistavana. Parhaimmillaan se on avoin ja luottamuksellinen.

Yli neljäkymmentä vuotta sitten Rensis Likert (1967) tutki vielä tänä päivänä keskeisiä ilmapiirin muodostumiseen vaikuttavia seikkoja. Monet niistä ovat juuri henkilöstöjohtamisen kenttää.

  • Viestintä. Miten ja missä keskustellaan, kuka keskustelee ja miten tieto kulkee?
  • Päätöksenteko. Ketkä tekevät päätöksiä ja kenen ajatuksia huomioidaan?
  • Henkilöstöstä huolehtiminen. Miten työ on organisoitu, millaiset ovat olosuhteet ja miten välitetään?
  • Henkilöstön vaikutusmahdollisuudet. Kuka voi vaikuttaa, millä ehdoilla ja millä perusteilla?
  • Teknologian hyödyntäminen. Miten teknologiaa hyödynnetään ja sen käyttöönottoa tuetaan?
  • Työmotivaatio. Miten sitoutunutta henkilöstö on ja miten motivaatiota tuetaan?

Riitta Viitala (2007) Henkilöstöjohtaminen. Strateginen kilpailutekijä. (s11-15)

Discuss & brainstorm

Only members of this wiki are allowed to contribute to discussions. If you would like to participate in the discussion, send a membership request.

@piams Tuossa taulukossa on keskeisiä asioita tuotokseemme nähden. Sitä voisi ehkä selostaa omin sanoin kuvatekstinä tms?
arirapo arirapo   (25.09.2011 10:43)
 

@hmakio hyvä huomio. Näitä voidaan työstää lopulliseen vedokseen, jotta saadaan kokemuksen ääntä mukaan.
piams   (23.09.2011 13:22)
 

Hyvä Pia. Tässä on juuri sitä puolta, jota omasta käsittelystäni puuttuu. Yhtymäkohtiakin on.
hmakio   (23.09.2011 12:52)
 

Tuosta kohdasta "yhdistävät erilaisia oppiaineta" tulee mieleen, ettei tämä kohta toteudu kuin integraatiokursseilla, niin kauan kuin opetus perustuu oppiainejakoon.
hmakio   (23.09.2011 12:48)
 

taulukko näyttää ihan amatöörin värkkäykseltä, mutta oliskohan asiassa jotain meille.. jatkan aamulla
piams   (22.09.2011 23:52)